海航成功投資歐洲市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)可資借鑒

海航成功投資歐洲市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)可資借鑒

前段時(shí)間，海航成功地收購(gòu)了法國(guó)藍(lán)鷹航空公司48%的股份，成為該航第二大股東。這是國(guó)內(nèi)首家航空公司投資于歐洲航空市場(chǎng)。這種大膽的舉措，在過去是難于想象的，同時(shí)也再次證明，在世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退，航空市場(chǎng)不景氣的情況下，是國(guó)內(nèi)航空企業(yè)走出去的最佳時(shí)機(jī)。毋庸置疑，這也為國(guó)內(nèi)其他航空公司做出了良好的示范。當(dāng)然，向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展，無(wú)疑是一條正確的道路，但是，對(duì)于以直接投資入股方式進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)力度大、實(shí)力雄厚航空公司云集的歐洲航空市場(chǎng)，其利弊如何，風(fēng)險(xiǎn)又將如何防范，這也是許多人所關(guān)注的焦點(diǎn)。所以，通過對(duì)海航此次成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和分析，可為我們了解到更多的國(guó)際市場(chǎng)信息和掌握更多的市場(chǎng)運(yùn)作方式提供借鑒。

       成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，關(guān)鍵在于海航把握住了最佳時(shí)機(jī)。

        隨著國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)的不斷發(fā)展，許多航空公司已經(jīng)意識(shí)到，“走出去”才有更大的市場(chǎng)和發(fā)展空間，這對(duì)于海航來(lái)說也并不例外。然而，在以往“走出去”的過程中，多是以增加國(guó)外航線和運(yùn)力為主，不要說占有一個(gè)市場(chǎng)，建立一個(gè)航線網(wǎng)絡(luò)，就是把飛機(jī)裝滿，以及能否盈利，對(duì)于國(guó)內(nèi)的許多航空公司而言，也都成為了一個(gè)比較大的問題，更不用說參與競(jìng)爭(zhēng)。盡管這其中與我們競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營(yíng)能力還比較弱，以及服務(wù)水平層次還比較低有關(guān)，但更多的是我們作為新興的航空市場(chǎng)，在世界的航空市場(chǎng)中，并不具有更多的話語(yǔ)權(quán)，難以獲得市場(chǎng)中的掌控權(quán)利，甚至我們的品牌都難于被認(rèn)可。對(duì)于能力與水平的問題，我們可以通過實(shí)際運(yùn)營(yíng)來(lái)得到提高和改善，但是，后者往往卻不能較快地獲得，不僅需要長(zhǎng)時(shí)間地市場(chǎng)培養(yǎng)，甚至由于各國(guó)法律的保護(hù)和政策的限制，突破也有一定的難度。然而，目前歐洲深陷主權(quán)債務(wù)危機(jī)，航空市場(chǎng)可以說一片蕭條，政府對(duì)限制的放寬，這也給了海航實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的大好機(jī)會(huì)。

       直接入股收購(gòu)藍(lán)鷹航空公司，大大降低了海航開拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)間和開發(fā)投資成本。

       據(jù)國(guó)際航協(xié)最近公布的數(shù)據(jù)顯示，有14家歐洲航空公司二季度稅后凈利潤(rùn)共虧損10.11億美元，今年全歐洲航空公司預(yù)計(jì)將虧損額將達(dá)12億美元，成為全球虧損重災(zāi)區(qū)?，F(xiàn)在，許多歐洲的航空公司，在歐洲危機(jī)和高油價(jià)的雙重打擊下，都在收縮航線，減少運(yùn)力，一些大型的航空公司為減少虧損相互間抱團(tuán)取暖，而中小航空公司則希望有實(shí)力的航空公司為他們注資。據(jù)海航表示，4000萬(wàn)美元的收購(gòu)藍(lán)鷹航空“物超所值”。“48%的股權(quán)實(shí)際上也是受限于歐盟對(duì)外持有本地航空公司股權(quán)不能超過49%的限制，不然控股也是可能的。不過我們并不擔(dān)心，可以通過其他方式來(lái)實(shí)現(xiàn)與解決。”由此可見，海航此次收購(gòu)之順利，可以說是名利雙收。不僅享有了當(dāng)?shù)睾娇展舅哂械?ldquo;天時(shí)、地利、人和”，還擁有了“藍(lán)鷹航空公司創(chuàng)建于1946年，是法國(guó)第二大航空公司”的老品牌。之所以說此次海航收購(gòu)是“物超所值”，主要在于海航通過此次收購(gòu)，節(jié)約了大量開拓歐洲市場(chǎng)的時(shí)間成本和投資成本。試想，如果只依靠自己的人力、物力和財(cái)力進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，或許10-20年也難于達(dá)到現(xiàn)有的水平。另外，在當(dāng)?shù)貥淞⑵放?，也需要大量的投資和廣告費(fèi)用，即使再投入成百上千萬(wàn)資金，也難于撬動(dòng)當(dāng)?shù)睾娇展镜牡匚弧?/p>

       在歐洲的大航空市場(chǎng)中“布線架網(wǎng)”，能更快地實(shí)現(xiàn)航線網(wǎng)絡(luò)的國(guó)際化。

       海航此次收購(gòu)一舉成功，也為未來(lái)市場(chǎng)布局奠定了基礎(chǔ)。海航表示，此次完成對(duì)藍(lán)鷹航空股權(quán)的收購(gòu)，即可以將法國(guó)作為歐盟的節(jié)點(diǎn)，繼而達(dá)到“以點(diǎn)到面”的效果。“藍(lán)鷹本來(lái)就有很多航線和航權(quán)，收購(gòu)?fù)瓿珊螅覀儗⑸偈芎芏嘞拗?，從法?guó)飛歐洲，亞洲等區(qū)域都可以實(shí)現(xiàn)。”藍(lán)鷹航空目前主要運(yùn)營(yíng)法國(guó)國(guó)內(nèi)線路及意大利、葡萄牙、突尼斯、馬里等國(guó)的定期國(guó)際航班，藍(lán)鷹航空也將繼續(xù)拓展法國(guó)至北非、西非等地的非洲航線。而海航在歐洲有柏林、布魯塞爾、蘇黎世和布達(dá)佩斯航線；北美有西雅圖和多倫多航線；中東則飛迪拜和開羅兩個(gè)樞紐航空港口。兩者航線網(wǎng)絡(luò)相連接，將形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，構(gòu)建連接亞、歐、非和北美的航線網(wǎng)絡(luò)。

       對(duì)于國(guó)內(nèi)其他航空公司而言，海航收購(gòu)方式無(wú)疑是一個(gè)良好的范例。

       成功地收購(gòu)法國(guó)藍(lán)鷹航空公司，對(duì)于海航是一次巨大的收獲。目前，歐美航空市場(chǎng)占到了全球三分之二的份額，進(jìn)入到這樣一個(gè)重要的航空市場(chǎng)，海航便可迅速將其航線國(guó)際化，從而享有更大的市場(chǎng)空間，并在國(guó)際航線中擁有更多的話語(yǔ)權(quán)和掌控權(quán)利。據(jù)海航董事長(zhǎng)譚向東表示，“此次合作成功，對(duì)海航具有重要的里程碑作用。”其實(shí)，這也更具有劃時(shí)代的意義，對(duì)目前致力于“走出去”的國(guó)內(nèi)航空公司也同樣具有范例作用。當(dāng)然，這也并不是說，其他航空公司也都要步海航的后塵，或者照葫蘆畫瓢，機(jī)械地運(yùn)營(yíng)此模式。各航空公司完全可以根據(jù)自身的情況，選擇適合的最佳方式開拓國(guó)際市場(chǎng)。如南航運(yùn)用第六航權(quán)，以廣州為中心樞紐航空港口，打造出南航的國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)品牌——“廣州之路”。東航則通過與目前發(fā)展較快的澳洲捷星航空公司合資建立“捷星香港分公司”，利用澳航和捷星航比較成熟的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)資源，將觸角伸向海外。這些成功的模式其實(shí)都有其優(yōu)點(diǎn)，今后在逐步成熟基礎(chǔ)上，同樣也可以相互借鑒，將國(guó)際市場(chǎng)的開拓提高到更高的層次。

       適應(yīng)國(guó)際航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，做大做強(qiáng)，應(yīng)該是海航下一個(gè)工作的重點(diǎn)。

       海航與藍(lán)鷹航空的合作，能否在未來(lái)的運(yùn)營(yíng)中如其所期盼的那樣，真正搭建起強(qiáng)大的國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)際航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，這或許才是關(guān)鍵的所在。其實(shí)，在當(dāng)前的航空市場(chǎng)中通過合作，共同享有資源，降低成本，產(chǎn)生出協(xié)調(diào)效應(yīng)的案例是很多的。如達(dá)美航空2008年4月宣布同美西北合并后，成功完成了資源整合，大大提升了效益。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其每年產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)達(dá)到20億美元。另?yè)?jù)美聯(lián)邦航空管理局公布的數(shù)據(jù)，達(dá)美航空2010年在美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)際客運(yùn)量的兩個(gè)方面都取得了第一的成績(jī)，增長(zhǎng)量分別為63%和73.1%。但是，失敗的案例也是比比皆是。當(dāng)然，對(duì)于投資而言，都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。尤其作為新興的中國(guó)航空市場(chǎng)，對(duì)于走出去的意愿很高，但經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，所面臨的問題可能更多。如現(xiàn)在許多的國(guó)內(nèi)企業(yè)在外投資，往往由于不了解投資所在國(guó)的國(guó)情和法規(guī)，在合作以及經(jīng)營(yíng)過程中遇到了許多過去未曾碰到過的問題。柳傳志在談其公司收購(gòu)IBM PC時(shí)就說過：最大的困難不是品牌的整合，也不是員工流失，而是文化的磨合，難度超過了預(yù)期。所以，海航目前收購(gòu)藍(lán)鷹航空，也應(yīng)該吸取其他中國(guó)企業(yè)在外遇到問題的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，防范風(fēng)險(xiǎn)，把可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽階段。

       我們應(yīng)該看到，海航此次投資收購(gòu)并不是一時(shí)興起，是有備而去的，最起碼是對(duì)藍(lán)鷹航空公司做了各方面的調(diào)研和了解。藍(lán)鷹航空作為一家歐洲老品牌的航空企業(yè)，在管理和運(yùn)營(yíng)方面還是比較規(guī)范的，危機(jī)以來(lái)仍然保持了較好的盈利水平。另外，我們也不能因?yàn)樽呦驀?guó)際市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，就不敢有所作為，因噎廢食?？峙略绞?ldquo;前怕狼，后怕虎”，畏首不前，才會(huì)錯(cuò)失更多的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致失敗。像海爾和聯(lián)想電腦兩家公司走出去的過程中，確實(shí)困難很多，但只要能夠融入到國(guó)際的市場(chǎng)中，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展才有更多的機(jī)會(huì)，前途也更光明。

       綜上所述，海航投資進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，并不在于僅僅為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)而進(jìn)入，而是抓住機(jī)遇走向更廣闊的市場(chǎng)，獲得更多的發(fā)展資源，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)化管理能力和服務(wù)水平，使海航成為國(guó)際市場(chǎng)中真正的強(qiáng)者。