如何做好航空公司成本控制？

如何做好航空公司成本控制？

關(guān)鍵詞一營造企業(yè)成本控制文化

從長遠(yuǎn)來看，最有效的成本控制是在組織內(nèi)設(shè)立一種機(jī)制，使每個人在使用組織的資源時，就像在使用自己的錢一樣，形成以降低成本為榮、以浪費(fèi)為恥的良好風(fēng)氣，這就需要在企業(yè)中營造良好的成本控制文化。成本控制工作不是一個部門的事，應(yīng)全員參與，集思廣益，在一線職工中征集合理化建議。一線職工是實際生產(chǎn)過程的操作者，他們對本崗位的工作如何提高效率、節(jié)約支出是最有發(fā)言權(quán)的。

企業(yè)的成本控制工作任重道遠(yuǎn)，絕非短時間內(nèi)所能完成的。所以，企業(yè)應(yīng)該樹立起牢固的成本控制觀念，這就必須將企業(yè)的成本控制工作系統(tǒng)化、制度化，使得成本控制成為企業(yè)管理每天都要進(jìn)行的重要工作，將好的成本控制方法用制度固化起來，實現(xiàn)成本管理水平螺旋上升。

關(guān)鍵詞二通過預(yù)算進(jìn)行成本控制

首先培養(yǎng)預(yù)測能力。預(yù)算督促管理者分析市場，根據(jù)政策形勢進(jìn)行科學(xué)預(yù)算。其次培養(yǎng)人才，讓全體員工都參與到預(yù)算中來，有利于員工熟悉各自作業(yè)流程，提高員工的能力和預(yù)測的準(zhǔn)確性。最后，預(yù)算的目的是成本控制，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)中的成本中心、利潤中心和投資中心，才能控制預(yù)算。

也就是說，預(yù)算可以控制成本，但并不是單純地以控制成本為目的。

就預(yù)算控制而言，不同階段采用不同方法。重大決策過程實行預(yù)算源頭控制，對飛行運(yùn)營過程和日常管理過程采用事中控制，及時對預(yù)算差異進(jìn)行分析并建立預(yù)算反饋制度，通過預(yù)算這條主線將企業(yè)的成本控制貫穿起來，明確和厘清方向，使成本控制有始有終。

以往談到成本控制，就會想到“省”，但在現(xiàn)代經(jīng)營管理中，成本投入與控制是以“投入+產(chǎn)出”作為評判的標(biāo)準(zhǔn)。從投入和產(chǎn)出對比看成本費(fèi)用，而不只是簡單地節(jié)省或減少支出。在航空公司，預(yù)算雖然考慮了諸多因素，但依然會出現(xiàn)諸如大型活動或者會議、新航線開辟等造成運(yùn)力增加，依然按照年初的預(yù)算，就會導(dǎo)致成本和預(yù)算脫鉤。合理的彈性預(yù)算機(jī)制，可以保證運(yùn)力增加的時候，有相應(yīng)的人力和物力等，讓成本與效益相一致。如果實行僵化的預(yù)算，就無法真正地進(jìn)行成本控制。

關(guān)鍵詞三利用成本數(shù)據(jù)庫建立目標(biāo)成本

想要進(jìn)行成本控制，必須建立目標(biāo)成本。按照科學(xué)性原則，應(yīng)充分掌握資料，即在進(jìn)行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對決策有用的資料。此外，還要進(jìn)行成本決策分析，提供多種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實，最后形成目標(biāo)成本。

成本控制要求企業(yè)進(jìn)行事前的預(yù)測分析、事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分、客觀的依據(jù)。同時，根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料，對各層次目標(biāo)責(zé)任者按照目標(biāo)責(zé)任制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評價和逐級考核。這樣成本控制時始終以目標(biāo)成本為依據(jù)，從而更有效地進(jìn)行成本控制。

建立目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制還要求企業(yè)建立成本數(shù)據(jù)庫。成本數(shù)據(jù)庫的建立不是一朝一夕可以完成的，需要管理人員、財務(wù)人員和全公司所有部門的協(xié)同合作，這需要花費(fèi)相當(dāng)長時間才能積累出有效的數(shù)據(jù)。例如航空公司用車，至少經(jīng)歷一年才能準(zhǔn)確掌握車輛在不同季節(jié)的油耗和損耗。另外，在成本數(shù)據(jù)積累過程中，仍要不斷改進(jìn)，建立動態(tài)的成本數(shù)據(jù)庫。建立了基于動態(tài)變化的成本數(shù)據(jù)庫后，還需要不斷更新、完善成本數(shù)據(jù)庫中的信息，為企業(yè)找出目標(biāo)成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，分析原因，為改進(jìn)措施提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞四在組織中建立成本對話機(jī)制

“成本對話”指的是企業(yè)職能部門接受另一個職能部門的服務(wù)時，對其所提供服務(wù)的成本與市場成本進(jìn)行對比，低于市場成本的就接受，否則就拒絕。成本對話的前提是企業(yè)內(nèi)各部門將自己的工作轉(zhuǎn)化為成本，并將每個崗位都看作是服務(wù)單位。

成本對話要利用財務(wù)方式才能建立起來，由受益單位跟成本發(fā)生單位對話，使成本發(fā)生單位變成責(zé)任中心，由受益單位檢查發(fā)生單位的成本是否有效益，才能真正把成本降下來。

如何讓其他部門與財務(wù)部門進(jìn)行對話值得關(guān)注。以廣告費(fèi)用為例，對市場部門發(fā)生的廣告費(fèi)用，財務(wù)人員在審核相關(guān)單據(jù)時，需要與市場部門進(jìn)行溝通對話，詢問該費(fèi)用是否可以歸屬到相關(guān)航線。如果可以歸屬，具體歸屬到A航線還是B航線，如果不可以歸屬，那就要計入銷售費(fèi)用。建立了成本對話機(jī)制后，財務(wù)人員可以分析，該廣告費(fèi)用是否投放合理，是否針對的是新開辟航線的客戶，從而進(jìn)行廣告成本控制。這樣所有部門都從支持中心、成本中心上升到利潤中心，加強(qiáng)了職能部門的成本控制意識和管理水平。

成本的基礎(chǔ)就是作業(yè)活動和事件。成本對話機(jī)制的建立有助于每個部門都參與到成本控制中來。最簡單的計算方法就是測算出每個職能部門的費(fèi)用消耗，當(dāng)接受成本的部門覺得成本太高時，就是相關(guān)部門需降低成本的時候。

關(guān)鍵詞五通過稅收籌劃進(jìn)行成本控制

稅收籌劃的預(yù)期目標(biāo)與成本控制的目標(biāo)應(yīng)該一致，降低實際的成本負(fù)擔(dān)，防范成本帶來的風(fēng)險，強(qiáng)調(diào)最終的整體收益。因此，進(jìn)行稅收籌劃是成本控制的重要途徑。將財務(wù)部門從支持中心上升為利潤中心，最直接的辦法就是為公司減少稅負(fù)，實現(xiàn)現(xiàn)金凈流入，因此稅收籌劃也是成本對話機(jī)制中的重要一環(huán)。

稅收籌劃往往需要財務(wù)人員具有高水平的業(yè)務(wù)能力，不僅要熟知財務(wù)技能，還要對公司的整體業(yè)務(wù)流程有非常深入的了解，在整個價值鏈上尋找可以籌劃的利潤點(diǎn)。以航空飛行器材涉稅為例，對于航空公司進(jìn)口飛機(jī)需要繳納的關(guān)稅和進(jìn)口環(huán)節(jié)增值稅，財政部、國家稅務(wù)總局的稅收優(yōu)惠政策是對空載重量在25噸以上的進(jìn)口飛機(jī)增值稅率減為按4%征收，關(guān)稅減為按1%征收，而進(jìn)口25噸以下的飛機(jī)卻沒有任何優(yōu)惠政策。航空飛機(jī)租賃中，預(yù)提所得稅一般由國內(nèi)航空公司負(fù)擔(dān)，根據(jù)稅法規(guī)定，由此部分稅金支出產(chǎn)生的成本不得在計算企業(yè)所得稅時稅前列支，這意味著航空公司額外承擔(dān)的這部分稅收成本還要再承擔(dān)25%的企業(yè)所得稅。航空飛行器和航材在航空公司的資產(chǎn)中占相當(dāng)大比例。購買還是租賃航空飛行器，選擇多大噸位的航空飛行器，簽訂怎樣的合同，看似只是管理層和業(yè)務(wù)部門的事情，但如果財務(wù)人員一開始就進(jìn)行合同談判，就可以幫助公司更好地進(jìn)行成本控制。